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  • ミーティングを変える効果

ミーティングを変えると「売上・笑顔・会話」が増える!

効果1 営業の成約率が200%以上アップ!口コミランキングが1位に!新卒の会社説明会20名から600名!気難しい職人の料理長が協力的に!設備投資もせず人員の入替もせず3年半で売上3倍!

前職の結婚式場の会社を例に紹介していきます。
「結婚式場の事例だからうちには関係ない」ではなく、「ここの事例を自社で置き換えるとどう応用できるか?」という視点で読んでいただければ参考になると思います。

営業の成約率が200%以上アップ!

業績の悪い時は会話のパターンが悪い

結婚式の仕事として有名なのはウェディングプランナー。そして仕事内容は挙式や披露宴パーティなど華やかなシーンのプランニングを連想する人も多いと思います。もちろんそれも大切な仕事。
でも、それと同じぐらい会社にとって大切な仕事があります。それは「営業」。「営業って?」と思われた方もいるかもしれませんね。
そう、プランニングの前に「ここで結婚式をしよう!」と新郎・新婦に決めていただくことが最初の仕事であり、最も大切な仕事の一つでもあります。業界の成約率(申込率)は平均30%、つまり3・4組見学に来たら1組が最終的に申込をしていただける、そんな確率です。当時、僕の前職場はその平均のさらに半分位、成約率が低いのです。


成約率アップのために営業のミーティングで「なんで成約率が悪い?」と質問しても「駅から遠い」「価格がホテルより高い」「宿泊施設がない」「競合他社の割引が原因」「お客様の予算と合わない」など成約率の悪い理由はいくらでも出てきました。


言い訳のパターンから脱却する
どう変えたのか?
「できることを考えよう!今、チームとして何を変えていったらいいと思う?」「成約率を上げるために、あなたが新たにできることは何?」なぜ?ではなく、「今、チームとしては?あなた自身できることは?」と質問を変えていきました。

すると、「外部のせい」の発言がどんな発言に変わるのか?
「駅からのマイクロバスのサービスを検討する」(チームとして)
「有名なホテルと宿泊提携する」(チームとして)
「一番成約率のよい営業スタッフのトークを学ぶ会を作る」(個人として)
「一度来たお客様がもう一度来るためのイベントを考えて提案する」(個人として)


「今すぐできること」「引っ越しをしなくても自分たちで改善できる案」に変えていったのです。効果は確実に出ました。

結果、メンバーも商品も同じで成約率は5年で47%まで上がりました。
未来視点のミーティングがなければ、今でもできない理由を言い合っていたかもしれません。



口コミランキングが1位に!

広告→営業→商品 一貫性のない商品は売れない
ミーティングをしていないときは現場のスタッフは「自分たちのお店・会社はどんな強みがあるのか?」ということがバラバラでした。
例えば、披露宴会場の横にガーデンがあることをウチの強みだと思うスタッフ
スタッフ間のチームワークの良さがうちの強みだと思うスタッフ
全部、自家製で加工食品を使わない料理がうちの強みだと思う料理長
ホテルのような格式高いサービスを売りにしていきたいサービス責任者、
窓がたくさんある披露宴会場が特徴だと思っているアルバイト。
お客様から「どんな式場?」と聞かれたらスタッフによって言うことが違う。

こうなると、販促ツールでも同じ事がおきます。
ホームページで伝えている内容、紙のパンフレットで伝えている内容、広告で伝えている内容、営業スタッフが伝えている内容。
どの媒体をいつの時代に?誰が作ったのか?どの会社と?によって伝える内容が違う。

今の時代お客様は複数のものを見て調べますよね?紙媒体の広告を見た後、ネットで会社を調べたり、口コミを見たり。それが高額商品となれば尚更です。

だから、まずやったことはミーティングで基本の強みを共有することでした。
当時、見つけた強みは「披露宴が絶対楽しい会場」。
披露宴会場に隣接するお庭を使った楽しい時間の演出やサプライズ演出などを徹底的にこだわっていくことを決めたのです。

でも、そうすることでバラバラになっていたことがすべて統一されてきました。

当然それは出席したお客様(会社関係・友人・親戚)に伝わる。そして体験したことをクチコミしてくれるわけです、「あの会場は楽しかったよ」と。
そして、そのクチコミが楽しい披露宴に興味のある新規のお客様を呼んでいただける。
結果、ネットでのクチコミランキングにおいて、県下100会場ある式場の中で、2店舗が1位と2位に評価していただけるようになりました。
どんな強みであれ大切なのは「現場スタッフのミーティング」で繰り返し確認していくことで、商品やサービスを通じてお客様に広がっていきます。



新卒の会社説明会20名から600名

他社と同じ土俵で戦わない
当初、人材についても困っていました。
安定しない理由は地方の田舎で人口が少ない。給与設定や時給設定が高くない。女性中心の職種なので結婚・出産等「退職機会が多い」など、安定しない理由を挙げればキリがありません。
本当は新卒を採用したい。でも、それだけの採用のかける余力と教育する仕組みもない。
だから、経験のある中途採用で求人広告を出す。
でも、そんな都合よく見つかることはほとんどありませんでした。
そんな中、ここでも活路を開いたのがミーティングでした。
女性のスタッフ募集なので、まず社内の女性スタッフに対して「自社はどんな強みがある?」聞いてみました。
すると「幸せのお手伝いができる」という職業的な魅力、「スタッフ仲が良い」などの意見がチラホラ。
僕は心の中で「職業的魅力だけだときっと弱いなぁ。別にこの会社でなくても、同業でもっと給与のいいところを探すかも」と思い、「逆にどんな会社だったら入りたい?」と遊び半分で質問しました。
すると「給与が高い」「公休が多い」「有給が取れる」「事務所が広くて素敵」「従業員食堂が…」と出るわ出るわ予想通りの勝手な答えが。
ただ、中で僕が気になったのが「女性にとって働きやすい職場」という意見でした。
詳しく聞いてみると「産休・育休を安心して取れて、ずっと働ける職場」という意味。たしかにブラダイルは女性が多い割には産休・育休を取らずに辞めていくのが当時は普通の時代。この視点は男性の僕ではなかなか思いつかない視点です。
なるほど!給与を高く設定することは出来ないけど、産休・育休をサポートすることは、小さな会社だからこそ出来る対応かも」。 

何の強みも打ち出せなかった最初の新卒採用時代、20数名だった入社説明会希望者は3年後には600名ですぐに定員オーバー。
産休・育休から復職した社員自身も会社説明会に、気持ちよく主体的に参加して学生に体験談を話してくれました。
そのおかげもあって、その後500名を超える学生と面接したのです。採用予定は6~8人くらいにもかかわらず。


この経験でミーティングとは会議で決まったことをおろすだけでなく、ミーティングで得た「現場ならではの声」を会社に上げることで大きく結果を変えることができる。そう確信した出来事でした。



気難しい職人の料理長が協力的に!

自部門から全体視点へ チームワークが良くなる
部門を預かる責任者の僕には悩みがありました。それは職人系の部門(特に年齢が自分より高い人)に対する対応です。
特に料理長はハードルが高かった。料理のことがわからないだけに「こうすれば?」という指導ができない。その、年齢も上ですからね。もちろん肩書きが上だということを振りかざし、強制的に指示することもできないことはない。
でも、いつもいつもそうやってもお互い溝は埋まりませんよね?
なので、僕は料理長には「せめて情報共有」と、ミーティングに参加してもらいました。
人員に余裕がなく空いている時間が少ない。メール等のIT化で直接話す機会も減っている中、顔を見て直接話せるミーティングの時間だけは大切にしたいと考えたのです。

参加に関しては料理長からの異議もありました。
「営業の話中心でしょ?忙しい中、参加する必要はあるのですか?」と。
僕は「もちろん直接関係ないこともあります。でもチームにとって大切なことを決めていきます。重要な立場の料理長だからこそ、参加してもらい一緒に知恵を貸してほしい」と伝えました。

 ほっとくと現場のスタッフは「目の前のこと」「自分の部門を守ること」だけを追ってします。それは仕方の無いことだとも思います。
でも、どんどん個人として部門として孤立するとお客様の要望をもって相談に来た営業スタッフに「今忙しい!!」とか「無理だな」と簡単に言い放ってしまう職人を作りかねない。
だからこそ、重要なスタッフ(キーマン)にはリーダー同様、大局的に物事を考える時間や機会を強制的に作る「ミーティング時間の共有」を考えたのです。

自分ごととして考えてみたからこそ、共感できるいざ参加してみる。テーマについて一緒に知恵を絞る。もちろん予想通り答えられないこともある。それでもいいと思うんです。
「自分たちに価値について」「集客について」「営業について」みんなと一緒に、ウンウンうなって話し合う場を共有する。そのことで「へぇ~1件成約いただくために、こんなに無理してお客様要望に対応しているんだ」とか「こないだ持ってきた相談はこのことか」と自分ごととして考えることで理解や共感が深まっていく。



設備投資もせずに人員も変えず3年半で売上3倍!

個人の判断力アップ
トップダウンでやっていた時は「矢本さん こんな問題が… どうしたらいいですか?」と聞くのが当たり前でした。
また、僕もそれでいいとしていました。間違った判断をしてあとからフォローするほうが大変だと考えていたのです。
でも、これだと主体的な社員は育ちませんよね?
だから、このミーティングスタイルが慣れてきたら実行している事、つまり「課題やテーマに対し、できること(方法)の自分案をまず持ってくる事」を普段の仕事からも求めていくようにしました。
するとスタッフの報告が変わってきました。
「矢本さん こんな問題が…。で、私は○○したらいいと思うのですが、いいですか?」という風に一人ずつ、そして少しずつ資できる社員が増えていきました。


ミーティングで繰り返し、普段から繰り返し「言い訳」「できない理由」ではなく「できる方法」を聞いていくと普段の会話パターンが主体的に変わり、仕事の質が格段に向上していきました。


 同時に個人の実行力も上がりました。 
主体的なミーティングの価値はリーダーも含め「自分達で決めた感」があることです。
ある日、当然リーダーから一方的に指示されたものではない。「なぜこれをやるのか?」「もっとこうしたら」というプロセスや自分の考えを聞かず、ただやるだけの仕事とはちがいます。

つまり「自分達で決めた感」がるから、主体的に実行もできるし、スピードも速くなる。


「アイデア」と「実行力」は掛け算です。
掛け算なので、片方が0なら成果も0ということです。
また、0でなくても数字が小さければ成果も小さいということです。

つまり、個人の考える力と実行力を上げられた事は数字の大きい掛け算ができたことなのです。


こういった本当のチームワークを理解して、ミーティングを通じて個々の能力が向上した結果が、あの「人員も変えず設備投資もせず3年で売上3倍」に繋がっていきました。

 



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